【爆品蝶变】爆品背后的蝶变

【爆品蝶变】爆品背后的蝶变

2006年，英国小家电品牌“摩飞”进入中国市场。在长达十年的时间中，摩飞始终被孤立于“美九苏”中式小家电的霸权之下，自己的西式小家电无人问津。

直到2017年，摩飞遇到了新宝股份。

新宝拿下了摩飞在中国的代理权。随后，设计并推出一款名为”Morphy Richards”多功能料理机，亲手将摩飞送上了一条波澜壮阔的网红之路。

2019年，摩飞中国销售收入达到6.5亿元，同比增长超过350%，成为国内中高端创意小家电第一品牌，其品牌影响力甚至超过了英国本家——包括摩飞澳大利亚在内的一些全球代理商，甚至不再从摩飞英国拿货，而是转向摩飞中国。

新宝股份到底做对了什么？

1新宝是谁？

新宝股份是一家OEM起家的小家电代工厂，从上世纪90年代开始就做代工，到2018年海外销售收入占比达到77%，约70亿元。

只作为代工厂毛利当然很低，2008年，新宝也尝试自己建立品牌“东菱”。一直到2014年，销售额也没有超过总收入的1/10。

是东菱的质量不好吗？当然不是，新宝做到全球代工第一名，产品质量都达到出口欧美的质量水平，只能好不能差。

问题出在哪里？

与“美九苏”（美的、九阳、苏泊尔）相比，小家电竞争激烈，渠道为王，苏宁国美等渠道早已被巨头占据，消费者更多的看到的是巨头的产品，你作为后来者，没有差异化优势，如何突围？

核心一点是新宝作为以技术见长的OEM厂商，始终摆脱不了产品思维，没有用户思维，心智模式导致了产品好但是卖不动。

新宝又是如何破局突围的呢？

2爆品逻辑

摩飞作为一个国外品牌，高端大气，但是不接地气，不了解中国市场。

新宝作为一个OEM厂商，技术过硬，但是不贴近用户，没有品牌力。

两者一拍即合，新宝通过带来摩飞品牌之后，开始了一条不同以往的爆品打造的方式。

主要抓住了三个新：新需求，新渠道，新供给。

在产品端：以摩飞榨汁机为例，就凸显出便携这个卖点，主要针对年轻都市白领。

包括还有其他很多小家电产品，都是对中国市场用户做了有针对性的设计，贴合用户对于小家电的新需求，从“功能性”到“审美性”的转变。

颜值高，调性足。

在渠道端：不走传统广告或电商引流方式，通过新崛起的抖音、快手，小红书、B站等新平台，寻找网红大V，与头部、中部和底部各层面的KOL进行合作推广，用新兴消费者更容易接受的方式和内容去宣传品牌。

在生产端：新宝发挥自己强大的柔性生产链体系，以3000-4000个SKU的不同组合，加速产品迭代能力。

。需求洞察、营销创新加上柔性供应链，共同成就了摩飞的神话。

3组织创新

一个爆品容易，打造多爆品矩阵难上加难。

一次成功可能有偶然因素，持续的成功，一定是有一些深层次的原因。

新宝打造了新的组织架构，其中有两个关键角色，就像传感器一样去捕捉消费者的需求。

一是产品经理，基于对用户的洞察，去激发用户的购买欲望。

如果一个产品成功了，就围绕用户的使用场景去构建一系列产品组合，满足用户全方位的需求。

二是内容经理，基于对产品的理解，进行有针对性的内容营销。

内容即产品，颜值即正义。小红书、抖音上之所以会种草，就是因为内容有共鸣，通过文字、图片、动画、视频等丰富的形式去呈现不同的生活方式。

在此基础上，新宝还通过设置几个小组同时进行内部竞争，哪一组设计更好的产品，就会获得更多的资源倾斜。这种赛马不相马的机制，确保了不断产生更优秀的创业。

小结

这一讲提到的新宝股份是上市公司，在我听到案例之后才去关注其业绩表现，2020年其股价上涨超过150%。

信息即权力，认知即能力。

你没信息、没认知，当然不能发现和把握机会了。

通过这个案例，让我更深刻的体会了马云说的：“看不见、看不起、看不懂、来不及”。

还是要不断地学习，不断的开阔眼界。错过了新宝的最佳买入时机，未尝不会提前发现下一个新宝。

如果回过头来看，新宝最佳的买入时机是什么时候？就是2018年到2019年，新业务已经有起飞苗头，但还没有被大众所熟知的时候。

提前预判一件事的未来是极其困难的，投资人一生的修炼就在于此。